Die Mutigen - Eigene Sanitätshäuser, digitale Produkte: Wie sich OPED für die Zukunft aufstellt.

©TWENTYONE FILM

Mit dem Zukauf der Sanitätshausgruppe Lückenotto im Jahr 2020 startete OPED, damals als reiner Hilfsmittelhersteller die Sanitätshausaktivitäten. Heute umfasst die Sanitätshaus-Gruppe sechs Unternehmen mit rund 600 Mitarbeitenden an über 40 Standorten.

In der April-Ausgabe sprach OPED CEO Stefan Geiselbrechtinger mit Redakteur Tobias Kurtz von der Zeitschrift GesundheitsProfi (GP) über die Zukunft der Sanitätshausgruppe, die Notwendigkeit von Automatisierung und welche Pläne OPED für die Gruppe in den nächsten Jahren hat.

GP: Warum hat OPED im Jahr 2020 die ersten Sanitätshäuser übernommen?

Stefan Geiselbrechtinger: Dafür muss ich ein wenig ausholen. Wir sind kein Finanzinvestor, sondern Hersteller vor Orthesen und Bandagen. In den ersten zehn Jahren unseres Bestehens haben wir uns bemüht mit einem Produkt ohne Hilfsmittelnummer in den Markt hineinzukommen. Das waren zehn bis zwölf Jahre Überlebenskampf. Dann konnten wir die ersten eigenen Verträge mit Krankenkassen schließen, waren aber immer noch eine Firma mit nur einem Produkt. Im Laufe der Zeit wurden es einige mehr, aber natürlich stellten wir uns die Frage, wir uns zukunftsfähig aufstellen können. Wir haben keinen Finanzinvestor im Hintergrund, der auf einen Exit oder hohe Kaptialausschüttung drängt.

Meine Aufgabe ist jedoch, die Firma profitabel auf die nächsten zehn Jahre auszurichten. Überlegt man, wohin der Gesundheitsmarkt tendiert, dann sieht man, dass der Druck in die Ambulantisierung riesengroß ist. Der Patient wird viel früher in sein häusliches Umfeld entlassen. Daraus ergibt sich für mich der strategische Ansatz zu fragen, was er dort braucht – natürlich Hilfsmittel aller Art, die ihn stützen, mobilisieren, begleiten, aber eben auch einen Leistungserbringer, der ihn im häuslichen Umfeld versorgt. Und das ist eine Chance für uns diesen Markt zu erschließen.

GP: Was heißt das für OPED?

Geiselbrechtinger: OPED ist als Produkthersteller in gewisser Weise ein Spezialist. Wir versorgen Sprunggelenksfrakturen oder Achillessehnenrupturen. Dabei handelt es sich um klassische Traumaversorgungen, spezialisiert auf Kliniken und die Bereitstellung von Produkten über Notfalldepots. Als OPED versorgen wir Patienten einmal kurzzeitig für vielleicht sechs Wochen mit unserem Produkt.

Der Leistungserbringer dagegen ist ein totaler Generalist, der Patienten von der Kompressions-, Einlagen- und Brustversorgung bis zur Prothetik und Orthetik dauerhaft nachversorgen kann. Seine Stärke liegt in der Regionalität und einer guten, langfristigen Kundenbeziehung.

Um OPED weiter zu diversifizieren, begannen wir Generalisten wie Sanitätshäuser in die Unternehmensgruppe aufzunehmen. Mit dieser Strategie können wir nun sowohl die schnelle Traumaversorgung als auch die dauerhafte Kundenbindung abdecken. Und das ist unternehmerisch gesehen auf zehn Jahre viel sicherer, als nur in einem Bereich aktiv zu sein.

GP: Je nachdem, wie sich OP-Methoden entwickeln oder welche Auswirkung die Krankenhausreform auf Notfalldepots hat, kann ein Bereich dann leicht unter Druck geraten.

Geiselbrechtinger: Wir wissen, dass sich die Märkte verändern, auch international. Deshalb brauchen wir verschiedene Versorgungsstrukturen, um das Unternehmen sicher aufzustellen. Das war einer der Beweggründe, warum wir uns mit Sanitätshäusern beschäftigt haben. Die Übernahme der Lückenotto GmbH war dann eigentlich ein Zufall.

Olaf Weber von Lückenotto kam auf uns zu, weil er den Bereich Sanitätshaus weiterentwickeln wollte und nach einem neuen Gesellschafter suchte, um den nächsten Entwicklungsschritt zu gehen. Mit gleicher Sichtweise auf die Marktentwicklung haben wir gemeinsam gestartet.

Es kamen weitere Häuser wie adViva, Hartlieb und Fuchs & Möller dazu. Beides keine Unternehmen, die verkaufen mussten, sondern die ebenfalls an einem Punkt angelangt waren, sich für die zukünftigen Marktveränderungen zu rüsten und sich einer größeren Unternehmensgruppe anzuschließen. Die Firmen entwickelten sich bis dato wunderbar, aber für die nächste Stufe suchten sie einen Partner, der im Bereich der Organisationsentwicklung erfahrener ist. Jemanden wie OPED mit einem guten Blick in Richtung Personalführung, Unternehmenskultur und langfristige Perspektive. Mittlerweile sind wir im Sanitätshausbereich sechs Unternehmen mit rund 600 Mitarbeitenden.

GP: Wird die Gruppe wachsen?

Geiselbrechtinger: Aktuell fokussieren wir uns darauf, als Gruppe zusammenzuwachsen und Herausforderungen wie IT-Struktur, Präqualifizierung und Qualitätsmanagement gemeinsam anzugehen. Wir bündeln unsere Kräfte, um uns auf unsere Kernkompetenzen konzentrieren zu können. Das Ziel ist es, gemeinsam stärker zu werden, bevor wir weiter expandieren. Damit können sich die Sanitätshäuser auch verstärkt auf ihre Kernbereiche konzentrieren.

GP: Stichwort gemeinsame IT: Auch eine Leistungserbringergruppe kann sanitätshausübergreifende Aufgaben übernehmen.

Geiselbrechtinger: Das ist richtig. Wir können im Vergleich jedoch agiler handeln und so schnell, wie es unsere Unternehmensgruppe benötigt. Gleichzeitig erfordert eine digitale Transformation den Austausch in der Gemeinschaft. Dadurch können die Sanitätshäuser zusätzlich zu ihrer regionalen Qualifikation eine überregionale Kompetenz entwickeln.

GP: In welcher Form?

Geiselbrechtinger: Der erste Schritt war, die Support-Abteilungen übergreifend zu strukturieren, um Kompetenzen zu bündeln und einen einheitlichen Standard in der Gruppe zu schaffen.  Im zweiten Schritt schauten wir auf die Spezialversorgungen, die jeder Betrieb mitbrachte und überlegten wir, wo sanitätshausübergreifend Kompetenzgruppen gebildet werden können. Die Spezialisten aus den jeweiligen Häusern schlossen sich in Gruppen zusammen und überlegten, wie sie ihren Versorgungsbereich weiter entwickeln wollten. Das ist in den letzten eineinhalb Jahren passiert. Und das ist spannend! Denn genau an diesem Punkt hatte ein einzelnes Sanitätshaus allein Schwierigkeiten, diesen nächsten Transformationsschritt zu gehen. Das ist in der Gruppe leichter.

GP: Gleichzeitig verändern sich Arbeitsprozesse und die Aufgaben der Mitarbeitenden. Das muss jemand moderieren. Wenn zentralisiert wird und Synergien geschaffen werden, dann fällt ja Arbeit weg…

Geiselbrechtinger: Auf der einen Seite das ist richtig. Bei strukturellen Veränderungen entsteht eine gewisse Dynamik. Hier brauchen wir wieder die Zehn-Jahres-Perspektive: Es entstehen Kompetenzzentren, die neue Chancen bieten. Die Lückenotto GmbH beschäftigt heute rund 60 Mitarbeiter mehr als bei der Übernahme.  

GP: Die Sanitätshäuser sind häufig stark von ihren Inhabern geprägt. Wie schwierig ist es, ihren Spirit zu installieren. Bei einer Übernahme finden Sie überall unterschiedliche Voraussetzungen vor.

Geiselbrechtinger: Das stimmt. Aber die Inhaber, die an Bord geblieben sind, kamen mit einer gewissen Vision auf uns zu und tragen damit ihren Spirit in das Unternehmen. Wir legen viel Wert auf die interne Kommunikation und erklären, wohin wir das Unternehmen entwickeln wollen. Das ermöglicht eine offene Unternehmenskultur und die Mitarbeitenden haben die Möglichkeit innerhalb der Bereiche zu wechseln und damit sich und die Gruppe weiterzuentwickeln.

GP: Sie haben den Personalmangel als Herausforderung schon angesprochen. Welche weiteren Entwicklungen beobachten Sie auf dem Sanitätshausmarkt?

Geiselbrechtinger: Fachkompetenz über die komplette Versorgungsbreite eines Sanitätshauses halte ich für eine Herausforderung. Alles an einem Standort anzubieten kann ein Sanitätshauses als Einzelfirma auf die Dauer nicht mehr bewerkstelligen, z.B. auf Grund der personellen Kapazitäten. Wir konzentrieren daher einzelne Bereiche, um die Komplexität der unterschiedlichen Versorgungsformen in der Gruppe abzubilden und nutzen Synergien. Der Patientenkontakt bleibt selbstverständlich regional.

GP: Sie wollen wachsen – müssen Sie auch wachsen?

Geiselbrechtinger: Der Druck ist da. Wir müssen wachsen, um den Mitarbeitenden etwas bieten zu können. Das kann mehr Gehalt sein oder neue Entwicklungsmöglichkeiten. Ein Blick in andere Gesundheitsmärkte z. B. international ist für viele spannend und bietet neue Chancen. Dieser Wissensaustausch macht unsere Gruppe wertvoller als andere Unternehmen.

GP: Wie versuchen Sie das in der Gruppe zu organisieren?

Geiselbrechtinger: Wir möchten Versorgungsprozesse verbessern und denken bereichsübergreifend. Das heißt der Patient muss in seinem Versorgungsprozess vom Arzt, Leistungserbringer, Hersteller und Physiotherapeuten begleitet werden.  Durch die Integration von Physiotherapeuten können wir in der Individualversorgung die größte Wirkung für den Patienten erzielen. Auch Konzepte wie „Gehen Verstehen“ von Kirsten Götz Neumann und unseren Digital Health Bereich anzubinden, ergibt Sinn. Hier gibt es noch viel Spielraum in der Versorgung.

GP: Sie engagieren sich auch auf politischer Ebene u.a. in der Eurocom. Was ist hier Ihre Message?

Geiselbrechtinger: Wir müssen als Leistungserbringer marktfähig bleiben, um die Digitalisierung voranzutreiben.  Wir investieren im Moment mehrere Millionen in Digital Health Solutions, aber auch in die Digitalisierung unserer Sanitätshausgruppe.

GP: Welche konkreten Projekte sind das?

Geiselbrechtinger: Wir haben ein umfangreiches Portfolio wie z.B. „myKompriGUIDE“ (siehe GP 3/2024, Anm. d. Red.). Gleichzeitig stärken wir den 3D-Druck und bauen digitale Prozesse in der Individualorthetik von der Anamnese bis zur Fertigstellung des Produktes und Abrechnung auf.

GP: Die Häuser arbeiten wahrscheinlich alle mit unterschiedlichen Branchensoftware-Lösungen.

Geiselbrechtinger: Leider… Aber wir haben beschlossen, dass wir alle auf ein ERP-System umstellen. Hier sind wir bereits dabei, da Datenmanagement das Thema der Zukunft ist. Machen wir uns nichts vor: Wir haben in den nächsten zehn Jahren mehr Patienten als Versorger. Wir kommen an Digitalisierung nicht vorbei. Daher müssen wir heute investieren.

GP: Gibt es bestimmte Kriterien, die Übernahmekandidaten erfüllen müssen?

Geiselbrechtinger: Wir stehen gar nicht so sehr auf Größe oder eine Region. Wenn kleine Häuser eine Versorgungskompetenz in der Nische mitbringen: Herzlich willkommen, so wie z.B. Ortho Form in Lünen in der Prothetik und Myoelektrik. Ein Haus mit 300 Mitarbeitern, dass alles ein bisschen macht, aber eigentlich keine Versorgungskompetenz besitzt, ist für uns nicht interessant. OPED gehört zu fast 30% den Mitarbeitenden. Diese haben kein Interesse Ihre Anteile zu verkaufen, sondern daran, dass wir für die nächsten zehn Jahre sicher und profitabel sind.

GP: In welche Produktbereiche investieren Sie aktuell?

Geiselbrechtinger: Wir haben in unserem neuen Geschäftsbereich OPED-Digital Health Solutions (O-DHS) die ersten Digitalprodukte entwickelt. Dazu gehört eine komplette Ganganalyse ohne Hardware über das iPad. In fünf Minuten kann der Leistungserbringer alle acht Gangphasen abbilden. Im Subscription-Modell, kostet eine Ganganalyse zwischen 5 und 10 Euro. Damit kann der Leistungserbringer den Nutzen seiner Individualorthetik nachweisen. Das erleichtert die Abrechnung.

Gleichzeitig können auch Ärzte oder Physiotherapeuten die Ganganalyse verwenden, um zu beurteilen, wann ein Patient ins häusliche Umfeld entlassen werden kann.

GP: Bieten Sie diese Dienstleistung nur den Sanitätshäusern Ihrer Gruppe an?

Geiselbrechtinger: Das System steht auch anderen Sanitätshäusern offen. Viele haben es bereits bei sich implementiert. Wir haben bei der Entwicklung die eigene Kompetenz unserer Sanitätshäuser genutzt und sie dann in unser digitales Startup übertragen. Knapp 20 Mitarbeitende vom Data Scientist bis zu IOS-Programmierern arbeiten an der Entwicklung– eben alles, was man für ein Softwareunternehmen braucht. Kein Sanitätshaus könnte sich eine Digitaleinheit dieser Größe leisten aber das ist genau das, was man im Moment braucht. So schaffen wir den Mehrwert für die einzelnen Häuser.

GP: Geld verdienen Sie aber noch mit den Kernprodukten.

Geiselbrechtinger: Selbstverständlich. Aber zukünftig müssen wir, auch mit Blick auf die Ambulantisierung, in softwarebasierte Geschäftsmodelle investieren. Der Patient muss verstehen, warum er wie versorgt wird. Zum Beispiel wie bei der bereits angesprochenen Ganganalyse. Das ist ein eigenes Produkt ohne Krankenkassenabrechnung, mit dem auch Geld verdient wird. Im Verhältnis zum VACOped oder den sonstigen Versorgungen eines Sanitätshauses sind die Umsätze natürlich noch homöopathisch klein, aber mit Blick auf die nächsten zehn Jahre sind diese Angebote notwendig.

Im Moment passen noch nicht alle Angebote in unsere Abrechnungssysteme, aber das wird sich in den nächsten Jahren entwickeln. Daher beweisen wir Mut und verstehen unsere Investitionen langfristig.